从0到将突破5000亿美金,阿里18年组织是如何进化的?

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双十一购物狂欢的到来,让马云、阿里、淘宝、天猫等等字眼刷爆了我们的朋友圈。新的商业奇迹,或许又将在阿里巴巴这个商业帝国所缔造。短短18年的成长史,阿里的市值就将要突破5000亿美金了,未来仅阿里一家公司的市值就很有可能突破万亿美金。

从0到将突破5000亿美金,阿里18年组织是如何进化的?

 

短短的18年间,阿里的组织是如何进化的?阿里在组织发展领域又积累了哪些经验与方法?

 

阿里巴巴原组织发展专家张山领老师的一篇演讲,希望能给大家带来些许启发。

 

组织进化的五项修炼

1. 望闻问切——组织分析与诊断

 

要清楚的知道整个组织的现状,包括业务、人员和财务等各方面,分析业务是否能够成功。

 

阿里经常会用到的一个工具叫做六个盒子:无论业务怎么变,六个盒子跑一遍。

 

从0到将突破5000亿美金,阿里18年组织是如何进化的?

 

第一个盒子:目的/目标

 

清晰的目标很重要,阿里在这方面尤为擅长,因为阿里的目标不是简单数字,比如营业额要达到多少,而是数字背后所蕴含的意义。

 

如果员工能够被公司的产品和服务所打动,那么这个员工的努力程度就会自觉提高很多。如果员工不热爱公司的产品,不能体现产品的价值,努力程度就会大打折扣。

 

在B2B最传统的业务中,员工认为通过阿里巴巴这个平台,能够帮助其他企业接到国外的订单,会为自己存在的价值感动,认为自己做了一件非常有意义的事情;淘宝能够帮助很多无法正常就业的残障人士实现自主就业,并且通过自身努力养家,也会感动很多淘宝的员工;

 

当支付宝的员工在山区的小卖部看到二维码的时候,就会认为自己做的事情是有意义且有价值的;

 

菜鸟帮助快递公司不断提升效率,改善物流体验也是一样的,员工并不是在为马云工作,而是在为自己所创造的价值工作。

 

因此,在第一个盒子里需要解决的问题是,有一个目标,然后找到这个目标背后的价值驱动所在。

 

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第二个盒子:组织/结构

 

确认目标以后,就可以进行分工了。阿里的组织架构经常调整的原因,就是因为阿里的战略一年做一次,有时半年还会进行一次调整,如此一来,组织架构也会跟着调整。

 

很多企业无论业务如何改变,组织架构都是一成不变的,但阿里的组织架构是随着业务调整而随时改变的。

 

第三个盒子:关系/流程

 

关系和流程要梳理清楚,这也是组织协同的要素之一。

 

如果两个业务之间没有关联,那两个团队就不可能协同,只能算是帮忙。阿里会着重找到业务之间的关联,不断打造生态链,以期达到既有竞争、又有共生的关系。

 

只有彼此有关联的业务,因为会影响到双方的利益,才能产生协同,否则不能形成良性的竞争。

 

第四个盒子:回报/激励

 

如果一个工作无论做好做坏都是一样的,那么谁都不会努力去做。

 

第五个盒子:支持/帮助

 

HR、财务、行政和法务,所有的后台部门要一起努力配合,将业务取得成功当做一切工作的目标。

 

阿里的HR很务实,所有的工作都是跟着业务在走,人员招聘、分配以及团队变动都是为了帮助业务取得成功。即便是每年的双十一,HR也仍然跟着一起加班通宵。

 

除此以外,行政、财务、法务人员也会为此做好后勤保障工作,在业务、工作和生活上提供足够的支持和帮助。

 

第六个盒子:领导/管理

 

领导和管理最重要的一点,就是要保证各个盒子之间的动态平衡,将组织里面的各个部门协调好。否则的话,仅有目标,大家也会有劲用不上。

 

提神醒脑——保持方向一致

 

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阿里有一句话是:一张图,一颗心,一场仗。只有这样,参与的每一个人才会有彼此链接的感觉,心往一起努力,持续的打同一场仗。

 

很多企业在做战略的时候,都会请一些咨询公司帮忙梳理,表面上看起来很好,但却无法执行下去,原因就在于走脑不走心。

 

A.愿景共创

 

阿里相对于其他公司来说,有很浓厚的理想主义色彩。阿里经常会探讨一些业务的过去、现在和将来,找出当前面临的问题和突破口,明确核心竞争力等,在这样的场合里,甚至会产生争吵。

但是与其他公司讨论战略倍感压力不同,阿里人是兴奋的,这种组织的状态和能量是不一样的,愿景共创可以让大家产生动力。

 

B.战略共创

 

阿里的战略是自上而下生成,并自下而上的确认的。

 

C.目标同晒

 

当战略生成以后,同一业务团队领导及两级汇报线要进行目标同晒,包括总目标、各自分目标和彼此的需求,目的是确保做到一张图,一颗心。

 

D.业务复盘

 

复盘的流程是目标回顾、评估结果、分析原因和总结经验。阿里的业务复盘与众不同的一点是,参与人的积极性高,这也是一个组织能量的衡量标准之一。

 

对于一个团队来讲有冲突是正常的,但现实却是很多团队是平静无波的,不是没有分歧,而是参与度不够。

 

阿里的复盘通常都是先做团队融入,然后整体还原、集体沉淀、找到关键问题。

 

每年双十一,参与的公司都要进行复盘,而且互相讨论交流,找到做的突出的地方和不足的地方。

 

其他公司也有很多做复盘的,但是会场上基本只有CEO和项目经理在对话,其余人都在玩手机,因为那些人并没有真正参与其中,这一点也是阿里与其他公司最大的不同之一。

 

健身增肌——可持续性发展

 

包括人才盘点和干部培养。可能很多领导有这种感觉,想法很多,但是没有得力助手去做。这里,就要提到企业的三大痛点:人才不够用;管理跟不上;机制不完善。

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马云曾经说他每年只有三个大会是必须要参与的,一个是战略会,一个是财务预算,还有一个就是人才盘点。要做到对现有人员的了解,所谓“知道手里有几个人,能打什么仗”。

 

一个业务的核心人物,他是怎样的工作状态,如果离职的话,团队里有没有人能够顶替,是一件重要且严肃的事情。现在的人才竞争很激烈,尤其是核心人才被竞争对手挖走,对于企业来讲是一种毁灭性的打击。

 

人才盘点就是要明确:企业需要什么人,如何发展这些人。

 

人才盘点是各个管理者自己的工作,每个管理者将自己手下的核心人才、待优化人才等进行盘点,然后再一层一层向上汇报。

 

A.公司层面

 

基于战略,每年一旦战略制定完成,就要进行工作委派,并从数据分析的角度进行结构分析,究竟是需要招聘新员工还是培养旧骨干。着重了解关键业务的人才现状,以及关键人才的落地情况,将没有发挥价值的新高管进行调整。

 

B.团队层面

 

直接下级和再往下一层的人才状况都要有所了解,这样在向下传达的时候,就可以有效降低信息的衰减。

 

C.个人层面

 

从绩效评估结果看个人潜力、未来成长空间和个性。

 

每年盘点完成,就会做精整的述职和答辩,然后按照结果进行培训或者轮岗。

 

通过人才盘点得出的数据显示,从时间上看,离职高峰期在每年的6-9月;从个人工作经历看,离职高峰期出现在入职的两年后。

 

2010年,阿里开办了三板斧的管理培训,即通过三天三夜的封闭项目培养管理能力。

 

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针对领导力的培养体系共分为三层,基层管理者、中层管理者和高层管理者,分别对应着腿部力量、腰部力量和脑部力量:

 

腿部力量是底层的一线经理,要做到跑得快;

 

腰部力量是中层导演班子,要懂战略接得住;

 

而脑部力量是高层事业部,要做到看得远能定战略。

 

三板斧就是围绕业务、人才和组织搭建一个平台,将相关人员聚拢起来进行上课,并不是传统的培训,而是有老师进行分享,事业部负责人和核心团队做嘉宾。

 

来培训的参与人员带着项目,分述那些有挑战的业务问题,然后分组提出解决方案,设定目标,执行和进度跟进。

 

在这个过程中,嘉宾会不断提出意见和建议,帮助参与者梳理过程,进行理念文化和价值观的注入。

 

三天三夜,不仅业务问题得到了解决,对于参与者的管理动作、理念都会有充分的认知和探讨。

 

4. 通畅经络——确保高效有序

 

当业务战略制定完成,具体工作由谁主持,领导要做到心中有数。还要搭建激励体制、设立相关的组织。

 

A.激励体系的搭建

 

在阿里,组织的三大核心分别是:岗位职级体系、薪酬体系和绩效体系。

 

a.双通道的职业发展

 

不擅长管理的人才可以走专业序列,从P1-P14。

 

擅长管理的人才走管理序列,从M1-M10。

 

两个发展渠道是互通的,可以进行横向转岗,甚至晋升。

 

b.统一的薪酬架构

 

职业发展的双通道,保证了人才在集团内部纵向和横向的流动,这就需要底层薪酬、福利的统一。

 

阿里巴巴集团的薪酬架构是统一的,各个事业部的存在又是相对独立,有弹性的。

 

c.高绩效奖励

 

阿里强调低福利高绩效奖励,并且绩效是以结果为导向的。采取末位淘汰制,10%左右的员工会被解雇,两次绩效考核的最后10%要离开阿里。

 

绩效考核分为三步,第一步员工自评打分、第二步上级主管打分、第三步HR作为第三方进行评估。如果个人评估和主管评估出现差异,需要HR再次进行判断。

 

B.小前锋和大后台

 

阿里有一个特点是:一旦业务做大就会被分拆,用大业务孵化小业务,让小业务不断生长。

在阿里集团内部有很多的业务单元,但是后台有一个大数据平台进行所有的数据管理,包括数据统计和人员调配等。即公司各自运营,但数据要汇总共享。

C.双轨发展路径

 

人才方面是从劳动密集到能力共享发展,包括内部流动等。

 

D.产品化、项目制

从复杂长线到灵活弹性的流程,一个是产品化,一个是项目制。

 

阿里很多业务都是以项目的形式存在的,一旦项目完成,组织就会被拆分。有些参与者是有本职岗位的,只有某些项目成立才会被聚在一起。

 

以天猫为例:

 

每年的大量活动诸如春节项目、三八节项目、618项目、造物节项目、双十一等等,这些项目组都是临时成立的,一旦项目完成就立即解散。

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叫做“来之即战,战之即胜,胜之即散”,这样的变化对于阿里人来讲已经习以为常。

 

5. 修炼心法——培育文化土壤

 

很多创业者关心企业文化的打造,疑惑为什么华为、阿里的员工都像打鸡血一样自主加班干活,这就需要所谓的心法修炼。

 

A.使命驱动

 

使命就像信仰一样重要,如果相信就会虔诚,如果不信就会不在意。

 

如果使命仅仅是为了显得高大上而贴在墙上,只能是一种装饰。如果想让使命真正的发挥作用,就需要花费相应的心思和精力。使命决定一家公司为了什么创造价值、解决怎样的问题,即公司存在的原因。

 

B.愿景

 

愿景是一家公司的未来形象和规模。

 

C.价值观

 

阿里在绩效考核里面也会考核价值观,即便员工并不认同也没有关系,装的久了也就被同化了。

 

在阿里有一大特色是阿里有政委,和HRBP不同的政委,政委最初的雏形来自于《亮剑》和《历史的天空》。阿里很多销售业务的leader,就像《亮剑》的主人公李云龙一样,能力强但是路子野,雷厉风行,偶尔还不受控制。所以就需要政委赵刚这样的角色进行管控,避免出现混乱局面。

 

政委都是由“又红又专”、对阿里价值观非常认可的人在担当。

 

(内容来源:张山领做客《正和岛约局组织进化研习营》做“生态型组织构建”主题分享(有删节)。

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